Å lede under en pandemi 

HR-direktøren i Olav Thon Gruppen har håndtert massepermitteringer og jobbusikkerhet på en av landets største arbeidsplasser. – Man må huske på at lederskap er et fag, og noe du kan bli god på, sier han. 

– Det har vært helt surrealistisk hele greia. 

Det sier Geir Thorvaldsen. Han er HR-direktør i Olav Thon Gruppen. Som en av de øverste beslutningstakerne i en av landets største virksomheter, har han virkelig følt på hva det vil si å lede i krisetid. 

Massepermitteringer, jobbusikkerhet og en global pandemi. Ikke akkurat et enkelt utgangspunkt for å lede et konsern som sysselsetter over 3000 årsverk. De aller fleste i utsatte bransjer som hotell – og servicenæringen. 

Hvilke krav setter dette til ledere? Kan man i det hele tatt være forberedt på noe slikt? Egentlig ikke, forteller Thorvaldsen:

– Vi har folk som har vært ledere i 40 år og aldri har permittert noen. Det har aldri vært et tema. De har aldri sagt opp noen eller hatt den typen ubehagelige samtaler med medarbeidere.

Geir Thorvaldsen er HR-direktør i Olav Thon Gruppen. (Foto: Olav Thon Gruppen)

Som jo er en god ting. Ingenting er som å lede i medvind. Men det er først i stormen man virkelig ser behovet av god ledelse. 

– Medarbeidere skal huske på at de har en arbeidsplass å komme tilbake til

Hotellnæringen var blant de første som merket de umiddelbare konsekvensene av krisen. 

– For oss har det egentlig vært helt katastrofe. Vi har blitt truffet på de fleste forretningsområdene våre, men hotellvirksomheten har vært det verste, sier Thorvaldsen.

Han husker de første ukene med lovpålagte nedstengelser som spesielt kaotiske. Usikkerhet rundt lover og regler. Myndigheter som sa én ting, og NAV som sa noe annet. 

– Det var vanskelig. Vi hadde mange tusen rammede ansatte over natta, og det var viktig for oss å være tydelige med dem. Det viktigste har vært å holde folk informert om hva som skjer.

Tydelighet har vært et nøkkelord når det kommer til håndteringen av krisen. Tydelighet, informasjon og tilstedeværelse.

Han forteller at ledergruppene har jevnlige møter, som igjen har ukentlig kontakt med sine medarbeidere. Kommunikasjonen har, som i store deler av landet, foregått over digitale plattformer. Gjerne over lunsj eller en kaffekopp. Møtene er viktige, selv når man ikke har noe å snakke om, påpeker han:

– Vi har vært opptatt av at selv om man er permittert er man fortsatt en del av oss. Man skal huske på at man har en arbeidsplass å komme tilbake til. 

– Paradokset er at mange av våre ledere har vært mer tilgjengelige nå enn tidligere. Noen har fått aha-opplevelser om hvor viktig det er å være tilstede. Det er fort å glemme at det kan være en terskel å forstyrre en kollega eller sjef med sine problemer. Men når det settes av faste Skype-møter blir tilstedeværelsen tydelig og tilgjengeliggjort for alle. 

Skiller mellom utrygghet og usikkerhet 

Jannecke Bugge er seniorrådgiver i AS3 Transition. Hun har lang erfaring med å veilede ledere og ansatte gjennom endring og omstillingsprosesser, og forteller om et økende trykk fra ledere som ønsker informasjon rundt det å lede i en krisesituasjon.  

Hun understreker viktigheten av å i enda større grad være tilgjengelig for sine medarbeidere: 

– Ledere må være tettere på enn de pleier, fordi medarbeidere reagerer veldig ulikt. Noen bretter opp ermene og ser muligheter, andre blir passive og kanskje til og med apatiske. Da må også ledere håndtere sine medarbeidere ulikt og forstå hvorfor Per reagerer annerledes enn Anna. 

Jannecke Bugge er seniorrådgiver i AS3 Transition (Foto: AS3 Transition)

Samtidig trekker hun frem at tydelig lederskap i en krisesituasjon kan være en unik mulighet til å bygge tillit. 

– Dette rører jo også privatlivet. Med hjemmekontor får man et innblikk i medarbeideres liv fra stua, kanskje med barn og det hele. Det åpner opp for å bli bedre kjent, og også bedre forstå hvilke menneskelige faktorer som slår inn, og slik sett også håndtere situasjoner mer presist. 

Bugge er tydelig på at ikke alle virksomheter opplever at det er krise. Men selv om man har en stabil omsetning, ikke må håndtere permitteringer eller store omstillinger fra et virksomhetsperspektiv – må man huske på at medarbeidere fortsatt kan føle på store utfordringer:

– Vi skiller mellom utrygghet og usikkerhet. For usikkerhet er det i markedet nå, det trenger man ikke å diskutere. Men utryggheten oppleves på et relasjonelt og privat nivå. Hvis ikke den håndteres kan det gå ut over produktivitet, engasjement og motivasjon – og til syvende og sist også virksomhetens økonomi.  

Lederskap er et fag 

Thorvaldsen har sammen med Olav Thon Gruppen jobbet med lederutvikling i regi av AS3 Transition. Han tror den erfaringen har gjort dem bedre rustet til å takle dagens situasjon.

– De som er trygge i lederskapet sitt har håndtert dette veldig greit. Så jeg tror veldig mange bedrifter kan se verdien av å ha ledertrening i en eller annen form. Ikke nødvendigvis store omfattende inngrep, men noen vesentlige momenter. Der tror jeg vi vil se en oppblomstring av nå, og legger til: 

– Det er veldig mange ledere som i utgangspunktet er fagfolk. Men man må huske at lederskap er et eget fagfelt det og. Det er noe som kan læres, noe man kan bli god på. Viktigheten av godt lederskap har man kanskje sett enda tydeligere nå, avslutter han.