Tok du et bevisst valg da du takket ja til å bli leder?

For mange er det helt naturlig å takke ja til å bli forfremmet til en lederstilling når anledningen byr seg.

Å være leder gir ikke bare makt, status og bedre lønn. Vel så viktig er kanskje anerkjennelsen som kommer med tilbudet. Noen har lagt merke til innsatsen og den gode jobben du har gjort for organisasjonen!

Vel på plass i den nye lederrollen oppdager mange imidlertid at egenskapene som gjorde dem dyktige i den gamle jobben, ikke er de samme som gjør dem til en god leder.

– Det er vanlig å oppdage at det å være leder byr på noen utfordringer du ikke var forberedt på. Dersom du ikke får påfyll av kunnskap og kompetanse er det lett å gå seg vill i den nye rollen, sier Anna Svanberg, seniorrådgiver i AS3 Transition.

Hvorfor akkurat deg?

Hun hjelper nye ledere med å tre inn i rollen. Målet er å utvikle ledere som faktisk utøver lederskap – og som ikke nøyer seg med simpelthen å drifte virksomheten eller avdelingen fra dag til dag.

Jobben starter ofte med et spørsmål: Hva er det som gjør at du har takket ja til å bli leder?

– Sannsynligvis og forhåpentligvis handler dette svaret om mer enn lønn, status og makt. Trolig inneholder svaret noe om hva man ønsker å påvirke og skape sammen med de menneskene man skal lede. Når jeg jobber med nye ledere ønsker jeg at de skal reflektere seg frem til en klar tanke om hvor de vil, hvordan de skal komme dit, og ikke minst hvordan de skal få med seg medarbeiderne, sier Svanberg.

Anna Svanberg hjelper ledere å finne seg til rette i rollen.

– Jeg ønsker at de nye lederne skal reflektere over hvilke sider ved dem selv det er som gjør at medarbeiderne vil følge dem. Er de gode på å se hvert enkelt individ, er de løsningsorienterte, er de tydelige på retning, og hvordan bygger og ivaretar de relasjoner, sier hun.

Lederskapskontrakt

Når AS3 jobber med nye ledere tar de utgangspunkt i en kontrakt som kalles lederskapskontrakten. Den er mellom lederen, lederens leder og organisasjonen, og målet er å utvikle ansvarlighet.

Lederskapskontrakten er bygget opp av fire nivåer:

  • Valget om å være leder
  • Forpliktelsene som hører til lederrollen
  • De tøffe situasjonene som oppstår
  • Lederskap som et fellesskap i organisasjonen

– Gjennom disse fire nivåene jobber vi med å utvikle folk til å bli ansvarlige ledere som leser omgivelsene, bidrar til innovasjon og kreativitet, er rollemodeller og som støtter og utvikler sine medarbeidere, sier Svanberg.

Formålet er å få lederne til å reflektere mer rundt forventningene de har til såvel seg selv som til medarbeiderne sine – og hvilke forventninger organisasjonen har til dem.

Samtaleverktøy

AS3 anbefaler ledere å aktivt benytte lederskapskontrakten i hele sin tid som leder. Kontrakten vil riktignok endre seg etterhvert som rollen og konteksten rundt lederskapet endrer seg.

Mange organisasjoner bruke dessuten den psykologiske kontrakten som et refleksjons- og samtaleverktøy ledere i mellom.

Tanken er at man hvert år skal ta en aktiv og gjennomtenkt vurdering av hvorvidt man ønsker å fortsette i lederrollen, hva man ønsker å oppnå og hvordan man skal oppnå det sammen med sine medarbeidere og lederkolleger.

Det blir da et årlig samtaletema mellom lederen og lederens leder.

Lederskapskontrakten er et uvurderlig verktøy for både ferske og erfarne ledere.

Øv på vanskelige situasjoner

For dem som trives i sine lederroller er det ofte mange positive opplevelser knyttet til rollen, men den byr også på noen tøffe situasjoner en er nødt til å stå i.

Alle ledere står før eller siden overfor oppgaver eller situasjoner de synes er vanskelige – eller regelrett ubehagelige.

Hva som oppleves som den tøffe siden av lederskapet er individuelt, og det er viktig å være klar over hva en selv opplever som krevende situasjoner. Den som vet det kan utvikle seg og bli en mer ansvarlig leder.

– For mange er de krevende samtalene noe av det vanskeligste med lederrollen. Med det som bakgrunn trener vi ofte ledere i å gi medarbeidere krevende beskjeder og håndtere eventuelle sterke reaksjoner som kan komme, sier Anna Svanberg.

– Vi vet at gjennom å trene på det vi opplever som ubehagelig, stiller vi ofte mer forberedt og håndterer situasjonen bedre, sier hun.

Få en coach

Alle ledere, uansett om de er nye i rollen eller ikke, kan dessuten ha godt av veiledning fra en som er utenfor organisasjonen. Noen trenger en coach, andre ønsker en sparringspartner eller mentor.

Hos AS3 kan du få en sparringspartner som er sertifisert coach, og som i tillegg har erfaring fra å det å være leder.

– En slik sparring kan være en lengre samtale, men like gjerne en kort peptalk før et krevende møte eller en viktig presentasjon. Våre coacher kan hjelpe ledere til å se saker fra nye perspektiver og gjøre dem oppmerksomme på egne blindsoner, sier Anna Svanberg.

Det kan være gull verdt å ha en mentor å ta en kjapp peptalk med. Foto: Wes Hicks / Unsplash

Når du ikke lenger er ny i lederrollen – hva da?

Å aktivt velge seg inn i lederskap krever at du med visse mellomrom gjør opp status på for hvorfor du fortsetter i lederrollen din, og hva som gjør at organisasjonen og medarbeiderne skal ønske at nettopp du fortsetter i lederrollen.

– Når du har kommet i mål med noen av ambisjonene dine og satt et fotavtrykk i organisasjonen, må du avgjøre hva som skal bli det neste steget, sier Anna Svanberg.

– Skal du forplikte deg til å gå løs på en ny endringsprosess, eller en ny periode som leder? Det er ikke gitt at du skal være leder resten av ditt liv, eller at du ikke kan velge deg ut av lederrollen for en periode, for deretter å velge deg tilbake. Noen ganger er det riktig å la andre overta, avslutter hun.

Hovedbilde: Leon / Unsplash